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当你成为狮子后

--规模企业若何做好供给链治理

□ 刘宝红

每个企业都想做大，做大后不只自身有了规模效益，并且在供给链上有更大的话语权。但是，有些企业从"幼白兔"造成了"大狮子"后，却一连"幼白兔"的一些做法，好比对供给商的粗放治理，造成诸多问题，故障了企业的持续发展。成为狮子，逃避不再是解决规划

公司规模幼的时辰，在供给链上没有几多话语权，可能扭转的极度有限，逃避往往是最理性的选择。好比供给商质量、交期、价值等出现问题时，由于太幼，所以没法督促供给商改进；同样由于太幼，所以没有能力和资源援手供给商改进。"三十六计，走为上策"，那换供给商就成了天然选择。

当公司成为行业、地域的大企业后，逃避的自由就越来越少。一方面，都发展到了这种规模，最好的供给商往往已经在跟你做生意，此外供给商没法给你更好的质量、技术；另一方面，你对产能的要求那么高，此外供给商会有那么多的富足产能，闲置着等你用吗

？想想看，若是你是个幼公司，只占行业产能的0.5%，这生意给哪个供给商都能消化掉；此刻成了大公司，占用行业产能的15%，哪个供给商会有那么多的有余产能来支持你

？这样的供给商若是有的话，也早就由于产能利用率低、单元成本高而破产了。

既然没法逃避，那就只有迎难而上的份儿，督促、援手现有的供给商把问题给解决了。好多大公司有重大的采购治理部门，以及技术力量雄厚的供给商开发职能，好比供给商工程师，走的就是两手抓、两手都要硬的路：在商务层面督促供给商改进，在技术层面援手供给商改进。好比苹果，全球供给经理们和技术人员差点都把丽江、成都、郑州当成家了，就是督促、援手供给商，逐个解决iPhone、iPad开发和量产中的诸多问题。

督促好理解，援手则不愿定。不是说供给商是他们领域的专家，还要我们援手改进什么呢

？其实不定，尤其是那些规模幼、治理粗放的供给商，当技术升级换代时，不论是质量、技术还是产能爬坡，城市出现这样那样的问题，超出自身可能解决的能力，必要采购方援手解决。丰田、本田等日本企业早就理解这点，好比本田就有专门的供给商开发部门，援手供给商改进出产、质量和优化设计。在从前的二三十年里，北美企业也意识到了这点，表此刻对供给商工程师职能的加强，把原来以质量检验为主的职能，提高到以出产流程改进、质量系统提高为主的供给商开发职能。

没法逃避，并不是说更换供给商没有可能；只是说若是要更换，也只能等下一代产品了：现有的产品已经上路，更换供给商就如给奔腾的火车换轮子，难度可想而知，转换成本高昂，往往得不偿失。壮大如苹果者，虽说都与三星对薄公堂了，还不得不在i-Phone4、iPhone5等产品上持续使用三星的芯片，直到iPhone6才导入台积电，前后达几年的功夫。在此期间，两个老仇家，该干嘛的还得干嘛。大公司之间的关系就如大国政治，得讲战术，短期内维持近况往往是最为理性的选择。

成为狮子，选择变得更沉要

你既然是狮子了，要规模有规模、要资源有资源，幼供给商无力做的供给商开发，大公司终于有实力做了，是不是就该以援手供给商改进为主

？其实正好相反。当企业做大后，由于逃避不再是解决规划，所以"首发射中率"就很沉要，即在新产品开发阶段就一次性选对供给商。这就如动物世界的狮群，只管相对于每头水牛都有优势，但是还要花好多的功夫，选择最相宜的那头下手。并且越是有经验的狮子，越是花功夫选择相宜的猎取对象。即便如此，狮群捕食的成功率听说也只有25%。那些刚前途的幼狮子们，愣头愣脑见猎物就追，一无所获就不难理解了。

此表，不论公司多大、资源有多丰硕，你始终也没法不加选择地援手供给商。想想看，供给商几十、几百、几千号人都搞不好，采购方摊给一个供给商的就区区几幼我，而这几幼我往往还要同时治理多个供给商--这么一点点资源，你又能做点什么

？所以，选择相宜的供给商，远比选择了不相宜的供给商靠援手改进要靠谱。选择始终沉于治理，对大公司尤甚，由于大公司的试错成本更高，供给商选择上的问题会被无限放大。而要纠正供给商选择上的谬误，破费的成本也会更高。公司越大，对风险的接受能力其实越低，也是同样的路理。

说选择沉要，并不是说要忽视供给商开发，而是要在选择的基础上开发，即选择最好、最相宜的后，若是还达不到要求，就启动供给商开发流程，督促、援手供给商改进。在这里，大公司肯定要意识到，作为行业的领头羊，我不下地狱，谁下地狱

？这是由于大公司在技术、质量上的要求往往最高，在供给商达不到要求的情况下，若是要维持当先职位，或者获得先发优势，大公司就得思考供给商开发，提高供给商的水平。

这里的风险是给追随者"白手套白狼"的机遇，但若是措施切当，还是能够躲避这种风险的。好比昔时丰田汽车刚到北美时，北美的一些供给商不能满足丰田的质量要求。丰田就援手这些供给商改进，但同时划定，若是供给商要用学到的器材服务此外客户，必须给丰田进一步的降本。这是个三赢的解决规划：丰田得到成本优势、供给商获得更多的生意、竞争敌手（例如通用）获得比原来更好的产品。其背后现实上是花竞争敌手的钱。苹果投资一些供给商，买断其产能一段功夫，其后若是供给商要给竞争敌手供货，则给苹果进一步的降本，其实也是同样的做法。

在上面的案例中，不论是丰田还是苹果，作为各自领域的"狮子"，知难而进，积极主导供给商关系，获得先发优势是他们的共同特点。而这也正是今天QMH官网一些大型本土企业所欠缺的。轻选择、沉逃避是本土企业大问题

在从前二三十年里，本土企业在规模上变得更大，好比在2014年，全球500强里中国企业就占95席，仅次于美国。固然说在规模上，本土企业实现了从"幼白兔"到"大狮子"的转变，但在意识上，幼国寡民的心态却还很普遍。表此刻供给商治理上，就是轻选择、沉逃避。

先说轻选择。短期效益驱动，企业大多活在当下。新产品开发总是太紧、客户订单总是太急，不是不知路选择的沉要性，而是功夫总是不够用，慌忙之中，就在供给商选择上走捷径，迁就着，了局选择了不相宜的供给商。这固然解决了一时的问题，却为后续绩效埋下了祸端：就是选一个吓酌着，以来再慢慢美满--你知路，业务一天忙过一天，从来就没有"以来"。从表表上看，这是"摸着石头过河"的试错；内容上，这是不足长远打算，为短期利益而就义持久利益。"摸着石头过河"对于幼企衣反说还能够，但企业大了，来回折腾，试错的成本就很高。

再说沉逃避。对好多企衣反说，虽说规模都到了几十亿、几百亿了，逃避依然是供给商治理的主旋律，裁减仍旧是供给商治理的重要伎俩。企业规模幼时，打一枪换一个处所，由于你是"幼白兔"，不逃不能；企业规模大了，逃避主义就像浅尝辄止地挖井水，没有一个挖到底，最后得出的结论是此地无水，天然就不能更上一层楼。规模幼时，企业就像流寇，不得不做机遇主义的信徒；规模大了，企业就成了雄师团，得扭转做法，设立凭据地，通过解决底子问题的步骤进一步发展。逃避主义说白了，还是短期利益在捣蛋。

公司规模幼时，逃避主义的根基假定是问题在供给商。在这个阶段，供给商主导着双方的关系，你势单力薄，扭转不了它，就只能逃避。等公司规模大了，双方关系的主导者造成了采购方，问题的本原转到了采购方，不扭转采购方的行为，就没法扭转了局。好比有个企业是行业的领头羊，在本地颇有影响，但由于采购额太分散，得不到供给商的足够器沉，供给商的按时交货问题一个接一个，摁下葫芦起了瓢。作为解决规划，该公司就再找新的供给商，但愿新的供给商能更好。但了局确是供给商越来越多，采购额越来越分散，公司的话语权越来越幼，整体供给商绩效也越来越差，走上了恶性循环之路。

就上面这个案例而言，解决规划应该是供给商整合，即把新生意集中到数量有限的优选供给商那里，杜绝新生意流入该裁减的供给商。随着产品的升级换代，越来越多的供给商就会被自动裁减，采购额就越来越集中，公司的话语权也越来越大，可能督促供给商进一步改进，几年下来，整个供给商绩效就会大有改进。而这里的关键呢，就是不走逃避路线，而是积极作为，通过扭转自身来扭转供给商。